再次见到唐贤敏，忙碌仍是其留给记者的最深印象。

1995年创办深圳市中康福药业有限公司以来，他先后收购了广东养和医药有限公司、广东爱和药业有限公司，2008年为筹划上市事宜更是四处奔走。作为以新特药代理为主的医院高端代理配送企业，目前销售网络已覆盖广东省各地市。尽管如此，他却说，在新医改语境下，中康福的转型才刚刚开始。

作为南方医药合作组织的发起人之一，他毫不忌讳地向记者坦陈，变永远比不变好。在采访中，他反复说的一句话就是成长型企业面临着产品、资金、人才和政府资源等方面的压力，变才能永存。

“敏锐、果断、持重、积极”是周围朋友对他的评价。

记者：卫生部近日在京召开全国卫生工作会议，公立医院改革再次被强调，作为医院高端代理配送企业，您认为未来医药商业格局如何变化?中康福是否会做一些相应的调整?

唐贤敏：公立医院改革会使医药商业在专业化、细分市场方面更突出。未来医药商业领域将会呈现出三足鼎立的格局：一是以纯配送为主的医院纯销型模式;二是代理配送模式，把代理和配送一体化运作，辅之以学术推广;三是快批模式。随着商业格局的锐变，中康福将以代理配送为核心，强调高端的学术推广，并致力于向现代物流和第三方物流发展，今年我们计划在深圳联合10家左右代理配送企业，用股权的形式抱团取暖，发展现代物流。

记者：有人说，GSP是提高流通业集中度的一把钥匙，也有人说是一副镣铐，您如何看这个问题?请简要介绍中康福在GSP建设方面的情况和感想?

唐贤敏：新版GSP的一个核心思想就是分类管理，不同的业态，管理门槛也不一样。作为成长型企业，光有资金可能还不够，医院资源也是尤为重要的。与旧版GSP相比，我觉得新版的标准更加务实。比如温度要求，从原来的20℃调整到现在的25℃，操作性更强，如果结合国标调整到26℃就更好了。当然，中康福也在积极的研究、适应新版标准，目前GSP认证也在进行中，第二期软硬件改造已完成。总的来说，企业眼前有阵痛，但值得。

记者：广东是全国最大的药品区域市场，在新医改的语境下，您将如何布局南方市场?您认为未来商业领域的佼佼者应该具备什么样的“身体素质”?

唐贤敏：未来的市场实际上是产业链的竞争，是从工业到商业，再到临床的综合竞争。对于商业企业来说，既要有工业的资源，也要有医院的资源，这考验着他们在政府资源、资金、人才等方面的能力。我们的目标就是要立足广东，在广东打造绝对优势品牌，形成拥有三家企业、七大办事处和渗透三大终端的布局。近年，医院代理配送，风险较小，从银行申请贷款也容易了许多，我们将积极利用银行的支持，通过办事处的辐射，将3000多个品种覆盖到深圳、广州等主流医院终端。

在这种环境下，我认为谁能把资源整合用得最好，包括上游的工业，下游的医院、终端，政府资源和银行，能恰到好处地整合，谁就是未来的冠军。但是，这种产业链也要聚焦，企业要探寻和上游工业、下游医院新的合作模式。

记者：因为“回款”问题，有人把流通商、医院和药企三者的关系戏说为一场不对称的战斗，您如何评价这三者的关系?对广东实行的银行承兑汇票您有何体会?

唐贤敏：回款难是商业公司面临的首要问题。医院具有主动权，且牢牢地控制终端，而政府的管理对商业、工业的限制很多，但是对医院的规定很少。因此，我们期待着政府对医院的商业行为加以规范并进行考评。当前广东实行的银行承兑汇票当然是一种比较好的模式，由于医院的改制滞后，这需要政府的推动和银行的支持。

记者：不久前，商务部接管了药品流通的管理工作，并启动了产业损害预警机制，对此您怎么看?作为成长型企业又该如何应对?

唐贤敏：医药本身有它的特殊性，把它放在更高的平台，显然对规范医药流通业的发展大有裨益。变永远比不变好，但也不会背离医药行业的运行规律。我们将积极利用成长论坛这一高端沟通平台，结合自身实际果断转型。2010年是开局年，中康福将“双拳头”出击，构建完整产业链雏形。